Empresa familiar: problemas y retos en el siglo XXI

Análisis de los retos y problemas a los que se enfrenta la empresa familiar.

Quizás uno de los escasos impactos positivos que ha tenido la tan nombrada y repetida última crisis económica que nos ha afectado haya sido el aumento de los niveles de emprendimiento y de creación de empresas dentro de nuestro tejido económico nacional. Y bien es lógico que la resultante principal de tal expansión emprendedora sea lo que llamamos una empresa familiar, básicamente aquella en la cual un porcentaje mayor o igual al 25% es detentado por un mismo propietario o familia.

Hoy en día las empresas familiares suponen la gran mayoría y mayor factor dinamizador económico dentro del tejido empresarial español, ya que constituyen en torno al 90% del total y aportan casi el 60% del PIB de nuestro país. También son las generadoras de la mayoría del empleo, suponiendo en torno a un 70% del total del empleo en el sector privado. Sinceramente considero que disponer de un tejido de empresas familiares sólido y en desarrollo puede ser el más positivo indicador de la buena marcha económica de un país, evidenciando una economía más sana, competitiva y liberalizada.

Factores de la empresa familiar

Las empresas familiares tienen grandes virtudes, ya que su rentabilidad es claramente mayor que la de empresas de mayor tamaño, siendo esto reflejo de su flexibilidad y capacidad de adaptación, así como de la pasión directiva que emana de sus líderes. En su gestión destacan valores como el esfuerzo, el trabajo en equipo y el compromiso, ya que confluyen los intereses de progreso económico y empresarial del proyecto con los de la consecución y mantenimiento del bienestar de toda la familia. La alineación de estos factores las hace especialmente potentes y les imprime un mayor potencial de desarrollo.

Pero como todo Yin tiene su Yang, en contrapartida a esa mayor virtud y potencial empresarial, las empresas familiares tienen el lastre de las relaciones personales, en este caso potenciadas por el carácter familiar de los participantes en el proyecto. Confluyen, pues, factores contrapuestos: los valores racionales y objetivos, que deberían ser las bases del proyecto empresarial, intersectan con aquellos ligados a las relaciones familiares, con un componente importante de factores emocionales y personales. Es esta zona de interacción la que es proclive a los conflictos.

Tan crítico es este hecho, que a pesar de su virtuosismo económico, la mortalidad de estas empresas se sitúa en torno al 70% al pasar de la primera a segunda generación familiar, lo cual evidencia la morbilidad inherente al cambio generacional, constituyendo uno de los hitos claves en la vida, o muerte, de la empresa. Ello nos debe llevar a la reflexión serena sobre cuáles son los problemas que se presentan en estos casos y establecer mecanismos para solucionarlos, con consideración especial de aquellos de carácter preventivo.

La cultura también es un factor que pesa y marca al cambio generacional. Quizás en nuestra sociedad, la importancia de la familia y las relaciones paternofiliales marcan ya la forma tradicional de herencia por los hijos. Si bien en otras culturas se decide que herede el más preparado o más afín al negocio, aquí somos más partidarios del “café para todos” o “todos por igual”, ignorando que esta aproximación nos aleja de una situación más favorable para la supervivencia de la empresa en el largo plazo, que es uno de los objetivos más nobles para el empresario.

Famosa es la frase “dirigir es prever”, de obligada aplicación por parte de los directivos o propietarios de empresas familiares, de manera que se anticipen a considerar potenciales problemas futuros para así prevenirlos y combatirlos, construyendo desde el presente. Quizás la más importante y difícil primera barrera es la de la aceptación de la situación.

Pocas veces en mi carrera me he encontrado a propietarios que admitan de forma clara y directa la alta posibilidad de aparición de conflictos generados por sus descendientes, muchas veces por no querer afrontarlos ellos mismos cuanto antes, en un intento de retrasar el tratamiento del problema para cuando ya no estén.

En este punto, el líder tiene que ser humilde para aceptar la evidencia y valiente, con firme voluntad de asentar los cimientos preventivos, procesos que nunca están exentos de conflicto.

Cómo afrontar los problemas de las empresas familiares

Una vez aceptada la situación, hemos de saber también que, pese a la variedad en la condición humana, los problemas que se presentan son razonablemente parecidos, con motivaciones muy similares. Aunque pueda sonar duro cuando hablamos de personas de nuestra familia, muchas veces los conflictos parten del ansia o necesidad de dinero y/o poder, independientemente de que el fin que se persiga  sea más o menos noble.

El que muchos de los problemas sean perfectamente catalogables nos permitirá poder tratarlos con instrumentos diseñados a medida y de demostrada eficacia.

En mi visión personal, considero que ninguno de tales conflictos difiere en gran medida de los comunes a todo tipo de empresas: “dirigir empresas familiares es dirigir empresas”. Resulta  de capital importancia:

  • El plan de futuro: tenemos que saber a dónde vamos.
  • El gobierno y su sucesión: quién va a dirigir el proyecto.
  • Mecanismos justos de retribución para socios y empleados, diferenciando retribuciones como socio (benditos dividendos) y como empleado.

Las peculiaridades de la empresa familiar no tendrían que suponer mayor complicación para el tratamiento de estos aspectos cruciales en la gestión empresarial, debiendo siempre prevalecer objetividad y justicia.  La empresa familiar profesionalizada deja de ser familiar para convertirse en una empresa profesional.

El mundo VUCA en el que vivimos exige mayor rapidez y determinación a la hora de practicar los cambios que nos permitan hacer crecer a nuestras empresas en volumen y rentabilidad, siendo esto perfectamente extrapolable a los condicionantes familiares, por lo que cualquier retraso juega en nuestra contra, mientras favorece el avance de la espiral destructiva que deteriore a la familia y la empresa y acerque el final de la misma.

Por ello tenemos que ser conscientes y ágiles en la resolución de los problemas, porque también la gestión de las compañías se ha hecho más exigente y absorbente; no podemos derrochar esfuerzos en trabajos que sean irrelevantes y sin beneficio para el cliente, nuestro verdadero jefe.

La profesionalización de la empresa familiar

El reto actual de las empresas familiares es su profesionalización completa para no quitar recursos al desarrollo empresarial, que en estos días ha de basarse en cuatro pilares fundamentales:

  • La filosofía de Mejora Continua para construir empresas excelentes.
  • La I+D de productos y servicios.
  • La digitalización.
  • La internacionalización.

De esta forma podremos concentrarnos en lo que sabemos hacer y aspirar a ocupar posiciones de liderazgo en mercados internacionales, lo que nos permitirá mantener a la empresa en el círculo virtuoso de crecimiento y desarrollo, con retornos claros paran la familia en forma de bienestar económico y paz accionarial.

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Miguel García Gutiérrez

Miguel García Gutiérrez

Miguel Garcia Gutierrez es Director General de ISESA y profesor de Politica de Empresa en el Máster MBA de Loyola Leadership School.

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