Los atajos

El liderazgo ayuda a minimizar conflictos en una organización.

…”Érase una vez una niña que era muy querida por su abuelita, a la que visitaba con frecuencia aunque vivía al otro lado del bosque. Su madre que sabía coser muy bien le había hecho una bonita caperuza roja que la niña nunca se quitaba, por lo que todos la llamaban Caperucita roja”…

¿Quién no recuerda este cuento? Sobre todo, aquella parte en la que el lobo dice a Caperucita Roja: “¿Ves ese camino que está a lo lejos? Es un atajo con el que llegarás más rápido a casa de tu abuelita”. En el cuento, Caperucita Roja tuvo en cuenta la recomendación del lobo y tomó el atajo. Todos conocemos el resultado. ¿Consideráis que la decisión fue acertada?

Hoy quiero haceros reflexionar sobre los procesos de desarrollo de personas, procesos clave en el crecimiento de nuestra organización, y sin los que el resto de procesos tendría sentido. Ocupar una posición de liderazgo también lleva implícito el desarrollo de mi equipo de colaboradores. Y en la gestión de personas no hay atajos.

En nuestras organizaciones, ¿Se puede considerar que tomar atajos es “peligroso”? Si hablamos de desarrollo de personas en nuestros equipos, ¿es “peligroso” tomar atajos?

¿En cuántas ocasiones hemos pretendido implicar a colaboradores, sin habernos molestado en contribuir a generar confianza en ellos? ¿Cuántas veces nos han pedido “actuar” en el ejercicio de nuestra posición directiva, sin tener en cuenta el conocimiento sobre el equipo y cada uno de sus miembros? ¿Qué consecuencias tuvo? Se esperaba de nosotros que actuáramos y recortáramos el proceso -un proceso vital que nunca debería haber visto reducida su dimensión-, y aun así tomamos el atajo. Sin embargo, no es posible obtener los máximos resultados en un proyecto con nuevas personas, sin haber invertido tiempo en conocerlos.

No es posible liderar una organización desde el desconocimiento de las motivaciones del equipo humano. Para nombrar al responsable de un equipo, es fundamental considerar la inteligencia emocional del líder y su capacidad para generar relaciones positivas entre los miembros del equipo, más allá de centrarse únicamente en la consecución de objetivos.

A priori, tomar este tipo de atajos no tiene por qué verse reflejado en los resultados, pero ¿estamos seguros que estos resultados fueron excelentes? ¿Fueron estos resultados consecuentes con el conocimiento, la experiencia y la potencialidad de las personas implicadas? En cualquier caso, para llegar a alcanzarlos, ¿qué impacto tuvo en el bienestar de las personas y los equipos?

Generar confianza y percibir que esta confianza es compartida, conocer sus inquietudes y motivaciones de las personas que conforman los equipos, estudiar las relaciones que se mantienen entre ellas, y generar confianza mutua, son acciones de partida en las que el tiempo es invertido y no perdido, y que nos permitirán crear el clima adecuado para alcanzar cualquier objetivo.

Claves de un buen liderazgo

Un buen ejercicio de liderazgo contribuye al cumplimiento de objetivos, muy por encima de lo estrictamente establecido, por parte de los equipos y de los miembros que lo conforman.

El liderazgo es una herramienta preventiva a través de la cual contribuimos a minimizar efectos adversos que, en la mayor parte de las organizaciones surgen indefectiblemente, y tras los cuales solo podemos corregir para evitar que el efecto contagio sea mayor. Liderar de verdad ayuda a minimizar conflictos en la organización, e indirectamente a mejorar el desempeño de las personas.

El liderazgo multiplicador supone la generación de más líderes en la organización, y esto solo es posible si somos capaces de contribuir al desarrollo de nuestros equipos. ¿Y cómo hacer que este liderazgo sobreviva en el largo plazo? ¿Cómo hacer que sea un liderazgo consistente? ¿Cómo puede este liderazgo contribuir a la supervivencia de las organizaciones? El desarrollo de personas debe ser un proceso sin atajos, atendiendo al crecimiento de la madurez de las personas que nos rodean, y que algún día podrán ocupar una posición de liderazgo.

Como líderes somos responsables de contribuir a generar nuevos líderes. Podemos contar con los más talentosos, pero no siempre sacar lo mejor de ellos. Es nuestra responsabilidad incentivar el desarrollo del compromiso, la capacidad de tomar decisiones, la adecuada gestión emocional… y es lo que nuestros equipos esperan de nosotros.

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Ana del Pino

Ana del Pino

Licenciada en Ciencias Económicas por la Universidad de Sevilla y por la Middle East Technical University, asi como Executive MBA. En la actualidad, es Socia Directora del Grubo Abastare y profesora del MBA de la Universidad Loyola Andalucía y de Loyola Executive Education, donde imparte Habilidades Directivas.

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