Los pilares claves para la gestión adecuada de los costes empresariales.

Los costes empresariales: “perfectos desconocidos”

En una cena entre parejas, que se conocen de toda la vida, se propone un juego que desvelará sus peores secretos: leer en voz alta los mensajes y atender las llamadas que reciban en sus móviles.

El juego presupuestario

Como en la película de Paolo Genovese o en la versión española de Alex de la Iglesia, en las empresas se suceden las reuniones presupuestarias entre los responsables de ventas, compras, finanzas y recursos humanos. Se conocen desde hace años, conocen sus preferencias, sus habilidades, sus mejores logros. Lo que en realidad ignoran los unos de los otros es su estructura real de costes y si esta es todo lo eficiente que debiera. Lo peor de todo es que piensan que es mejor así, mejor no saber más de la cuenta.

La principal atención de la mayoría de los directivos se centra en seguir el pulso de las ventas, cual latido del corazón empresarial. Y es normal, sin ingresos no hay continuidad del negocio.

Lo anómalo es la reactividad ante los costes. En general, somos autocomplacientes cuando la empresa genera beneficios y radicales en los recortes cuando se incurre en pérdidas.

La correcta medición de los costes es clave.“Peor que el aburrimiento no hay nada, te lo aseguro”

Recuerdo una empresa de servicios que me mostró con orgullo un complejo sistema de contabilidad de costes. Más del 80% de los mismos se asignaban al departamento de Administración y se repartían posteriormente al resto de áreas bajo unos criterios que no habían sido revisados en los últimos cinco años. El desarrollo de la contabilidad de costes o de gestión se acomete con entusiasmo, pero su mantenimiento suele ser una asignatura pendiente.

Además, la imputación de los costes indirectos es un arma usada para “premiar o castigar, determinando quién es brillante y quién ineficaz. Se olvida con frecuencia que las “reglas” de cálculo de costes conllevan cierta subjetividad y deben ser constantemente revisadas por un controller independiente. La equidad en la imputación de costes plantea muchos problemas éticos en las empresas.

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La externalización: “si te pasas con la sal, ya no hay remedio”

Centrar la actividad de la empresa en los procesos que aportan valor y son realizados con eficiencia es uno de los pilares de la gestión de costes.

La externalización permite la reducción de costes, la transformación de costes fijos en variables, mejorar la calidad del servicio y liberar recursos.

Son susceptibles de externalización las actividades secundarias, aquellas en las que no poseemos un conocimiento suficientemente especializado o donde la tecnología es sofisticada y cambia con rapidez.

Sin embargo, la receta de la externalización no puede emplearse sin una evaluación previa de sus riesgos: externalizar implica sacar y compartir parte del conocimiento-procedimientos de la empresa y la externalización de servicios prestados al cliente supone la pérdida de comunicación directa.

[bctt tweet=”La externalización permite la reducción de costes, sin embargo, la externalización no puede emplearse sin una evaluación previa de sus riesgos.” username=”LoyolaAnd”]

Intente averiguar en qué compañía trabaja realmente el empleado que le atiende cuando quiere realizar una contratación telefónica, plantear una reclamación o recibir un pedido en casa y descubrirá la distancia tan grande que existe hoy entre esas empresas externalizadoras y sus clientes.

La complejidad es muy cara. “A lo mejor es que no te he conocido nunca”

Un amplio catálogo de productos, el uso de múltiples canales o la ampliación de zonas geográficas exigen un proceso continuo de revisión de costes para que no se haga realidad la “regla del 120”.

Las empresas en rápido crecimiento caen fácilmente en asimetrías de rentabilidad. Al final, un grupo de clientes, una gama de productos o unos determinados centros geográficos terminan generando el 120% del beneficio (con el riesgo de sobreexplotación y pérdida), subvencionando a otros generan el 20% de pérdidas. El sostenimiento de unos clientes a costa de otros plantea un típico dilema ético relacionado con la gestión de costes.

¿Perciben los clientes las diferencias entre las diez gamas de producto casi iguales que fabricamos? ¿Están los procesos suficientemente estandarizados? ¿Cuesta lo mismo prestar servicio a todos nuestros clientes?

La gestión estratégica de los costes. “Ya no hay marcha atrás”

La clave final, repetida como un mantra pero olvidada mil veces en la práctica, es alinear los objetivos estratégicos con la política de costes. La gestión estratégica exige huir de la autocomplacencia, producir empleando menos recursos, medir correctamente el coste del servicio y saber si se repercute a los clientes.

Hay que intentar conocer bien a esos “perfectos desconocidos” para evitar la reactividad y los dramas cuando descubramos que empiezan a ganarle la partida a los ingresos.

P.D. No hemos hablado de los costes de personal. Siempre son los que plantean los mayores ¿dilemas? éticos a nuestros directivos. Pero ese juego lo dejaremos para otra cena.

Autor

eticayfinanzas

En este espacio compartiremos artículos técnicos y de reflexión, opiniones de otros profesores y enlaces a contenidos de interés para estudiantes y profesionales sobre ética y finanzas.

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